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一個*高效的一分鐘餐廳經(jīng)理人

2016-04-13 19:30:51
作者：加盟網(wǎng)
類型：經(jīng)營管理

一個*高效的一分鐘經(jīng)理人，就是一個善于設(shè)定一分鐘目標(biāo)、精于一分鐘稱贊、工于一分鐘批評的高手，這就是有效而*管理者的“三板斧”。

這就是可以讓經(jīng)理人的工作和生活更輕松、更高效的管理精髓。

在管理上，我們常犯兩個致命的錯誤，一是把管理的對象看作了人;二是把管理的維度簡單化。

其實，在管理上，作為一個有效的管理者，他必須知道：

*，管理的對象應(yīng)該是“關(guān)系”，而不是“人”。這樣的管理，才會變得有效和互動。

第二，管理維度應(yīng)該是“五維”，而不是單一的“一維”。它應(yīng)該包括向下管理、橫向管理、向上管理、向外管理和自我管理。

因此，經(jīng)理人就是對影響自己績效的所有人的績效負(fù)責(zé)的人。

由*管理大師肯·布蘭佳博士和斯賓賽·約翰遜博士傾力合著的《一分鐘經(jīng)理人》會給我們的經(jīng)理人提供有效的解決方案：即三個簡單實用的一分鐘秘訣：一分鐘目標(biāo)、一分鐘稱贊和一分鐘批評。

一分鐘目標(biāo)：

用精練的語言描述目標(biāo);讓員工認(rèn)同目標(biāo);設(shè)定目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)揮員工潛力。

然而，現(xiàn)實生活中的經(jīng)理人，不管是設(shè)定目標(biāo)也好，還是稱贊和批評也罷，總是會自覺不自覺地陷入一種想得到卻做不到的“管理誤區(qū)”和“行為怪圈”中，總是會有意或無意地進(jìn)入自己的“慣性思維”中。

當(dāng)我們的經(jīng)理人在設(shè)定目標(biāo)時，不是由上而下直接盲目貫徹，就是自己拍腦門想當(dāng)然，因此，如此的目標(biāo)的結(jié)果是：上司短暫的開心*后罵人，自己開始感覺挺好拍胸脯保證后來發(fā)現(xiàn)不對勁卻也無力回天，下屬呢則是能拖則拖，*后實在拖不下去就歸結(jié)為目標(biāo)不現(xiàn)實，市場變化了或拍屁股走人。

企業(yè)的目標(biāo)就在這樣的“怪圈”里循環(huán)，年前定，年中改，年末調(diào)，*后不是“皆大歡喜”，就是“親者痛，仇者快”，或者是“樹倒猢猻散”，目標(biāo)，就連同企業(yè)*后一起死去。

企業(yè)經(jīng)理人，在設(shè)定目標(biāo)時，必須本著實事求是的原則，用不超過250個字來描述你的每個目標(biāo)，并且寫在一張紙上;同時，必須就你的目標(biāo)與所有參與人達(dá)成一致意見，并讓他們都明確地知道目標(biāo)是什么，深深地留在每個人的腦海里;在執(zhí)行目標(biāo)的過程中，明確好的工作表現(xiàn)是怎樣的，看看自己的行為是否與目標(biāo)一致;作為經(jīng)理人，在指導(dǎo)目標(biāo)實現(xiàn)的過程中，需要通過發(fā)現(xiàn)人們做對了什么幫助他們充分發(fā)揮潛力。

這樣，企業(yè)的目標(biāo)，團(tuán)隊的目標(biāo)，就不僅是某一個經(jīng)理人的目標(biāo)，而成為大家的目標(biāo)。

在完成目標(biāo)的過程中，大家相互幫助互相鼓勵。*后，企業(yè)或團(tuán)隊的每一個成員會為企業(yè)或團(tuán)隊的目標(biāo)勝利或超額完成而找到了自己的價值體現(xiàn);企業(yè)或團(tuán)隊的每一個成員也在實現(xiàn)目標(biāo)和相互合作的過程中，得到了歷練和成長，在奉獻(xiàn)企業(yè)或團(tuán)隊的同時更好地成長和成就自己。這就是目標(biāo)的力量。

一分鐘稱贊：

及時肯定員工業(yè)績;注重并利用員工對稱贊的心理反饋;鼓勵員工繼續(xù)努力并支持其走向成功。

在管理過程中，經(jīng)理人對稱贊和批評的運用，往往走兩個極端：要么是“吝嗇表揚(yáng)”或“稱贊過度”，要么是“秋后算帳”或“人格否定”。

在表揚(yáng)上，一種傾向是對下屬做對了什么或做好什么，不是不給予表揚(yáng)和稱贊，就是不給予及時的表揚(yáng)和稱贊，*種情況會讓下屬們看不到前進(jìn)的動力，給下屬的感覺是“熱情貼了冷屁股”;第二種情況會讓下屬們看不到前進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)，讓下屬們的“熱情的沙漠變成了冷漠的巖石”。

*終的結(jié)果，都會讓下屬們感覺前進(jìn)受挫，而只會停下來觀望;而如果觀望也未果，只會選擇離去或繼續(xù)觀望。

另一種傾向就是不是依據(jù)下屬的行為標(biāo)準(zhǔn)和工作作為來進(jìn)行表揚(yáng)和稱贊，往往是根據(jù)經(jīng)理人的個人好惡和下屬的表面功夫來進(jìn)行表揚(yáng)和稱贊，這樣做的結(jié)果就會讓在企業(yè)或團(tuán)隊里形成一種非常不好的氛圍和文化：唯上司是瞻，而不是唯業(yè)績論;唯溜須拍馬是瞻，而不是埋頭做事論。

在表揚(yáng)和稱贊這點上，《一分鐘經(jīng)理》則告訴我們，作為職業(yè)經(jīng)理人，在設(shè)定一分鐘稱贊時，要預(yù)先告訴人們會讓他們知道你對其工作業(yè)績的評價;一旦發(fā)現(xiàn)有誰做對了或做好了事情，及時對他們進(jìn)行稱贊，并告訴他們對在哪里;同時告訴他們這件事情做對之后，讓你感覺到多么地高興，對組織和其它同事有多么大的幫助;并適當(dāng)停下一分鐘，讓他們靜靜地“體會”你的開心;同時你還要鼓勵他們以后繼續(xù)這樣做;*后跟他們握手或用其它舉動向他們表明你會支持他們在組織中獲得成功。

這樣的表揚(yáng)和稱贊，才會讓下屬們像猛牛一樣像上了發(fā)條的鐘一樣，永不停歇地客觀為工作的同時，實現(xiàn)主觀為自己。

事實也告訴我們，人們行動的*大動力來自于結(jié)果的反饋。反饋是成功的前奏。

一分鐘批評：

要及時批評，并指出錯誤導(dǎo)致的后果;講究批評藝術(shù)，運用情感誘導(dǎo)。

不幸的是，大多數(shù)經(jīng)理人雖然都能意識到結(jié)果的反饋是人們行為的*大動力，可他們通常在反饋結(jié)果時不是本著“懲前毖后治病救人”的態(tài)度和原則，而是忘掉了反饋的初衷，卻制定另一套對不良的改善和*的彰揚(yáng)沒有任何促進(jìn)作用的游戲規(guī)則。

這就是經(jīng)理人在批評上陷入了“秋后算帳”和“人格否定”的誤區(qū)。

在*種情況下，職業(yè)經(jīng)理人不是一看到下屬做錯事就進(jìn)行及時信息反饋或批評，而是喜歡把下屬的錯誤儲存起來攢到一起。然后跟他們“秋后算帳”。

也就是說，他們在人們犯錯誤的時候緘口不言，而要一直等到評估工作表現(xiàn)或自己某天心情不好的時候，才會覺得下屬犯的錯誤實在太多，讓人無法忍受，于是一古腦兒把新帳舊帳全都翻出來算清楚。*后是經(jīng)理人和下屬都不歡而散，他們要么相互抱怨對方的不是，要么一言不發(fā)地在心里怨恨對方，受批評的人也沒有從內(nèi)心里認(rèn)為自己做錯了什么。

這種“放任———打擊”的批評式管理方式只會讓事情越來越糟。

在第二種情況下，經(jīng)理人則是在進(jìn)行批評的時候，往往會把矛頭指向?qū)Ψ阶陨恚?ldquo;你怎么這么笨!”“你的腦子呢?”“你白活了，這么簡單的事情都干不好?”等都是這種批評導(dǎo)向下的產(chǎn)物。

在批評他們的行為的同時，也進(jìn)行了人身攻擊，也貶低了他們個人所具有的價值，也傷及了他們的自尊和自信，把批評上升到“人格否定”的高度，把“對事”上升到了“對人”，而忘記了批評的初衷：消除錯誤的行為，保留住有價值的人。

因此，針對如何開展有效的批評，《一分鐘經(jīng)理人》提醒我們，進(jìn)行一分鐘批評時，必須提前告訴人們對他們的工作將作出明確的評價。在實施批評時，必須在事情發(fā)生后立刻對他們進(jìn)行批評，具體地告訴他們錯在哪里?告訴他們這件事帶給你怎么樣的感受，帶給組織怎么的麻煩;同時在批評的時候，沉默幾秒鐘，讓他們深刻地體會到你的感受。

*后批評結(jié)束后要記住與他們握手，或者用其它行動讓他們知道你真誠地站在他們一邊，提醒他們你對他們有多么器重，同時再次肯定告訴對方你認(rèn)為他們本身是很好的人，只是在這件事情上做得不好。批評過后，這件事就過去了，以后別再提起。這就是有效的一分鐘批評。

一分鐘目標(biāo)、一分鐘稱贊和一分鐘批評，正好形成經(jīng)理人管理的一個閉合循環(huán)。正所謂，目標(biāo)引發(fā)行為，結(jié)果鞏固行為，行為達(dá)成目標(biāo)。這就是管理。這就是管理的真義。

但是，上述所倡導(dǎo)的這種管理境界有其使用條件的。一分鐘經(jīng)理人的舞臺和平臺是建立在有效的公司治理結(jié)構(gòu)和完善的組織架構(gòu)的前提和基礎(chǔ)上的，離開了這些必要和充分條件，一分鐘經(jīng)理人就只能是“捆著手腳戴著鐐銬起舞”!

原文出處：www.6627359.com/canyin/jingyingguanli/283.html